Las mejores empresas en América Latina están comenzando a prestar atención a
ambas facetas de liderazgo
Tras
muchos años de escuchar a los gurúes de la gerencia hablar sobre los
atributos de líderes visionarios e inspiradores, el énfasis más
reciente en el liderazgo basado en resultados viene como un respiro
de aire fresco.
Es un enfoque práctico y aterrizado. Pero también puede
ser engañoso, porque producir resultados es solo una faceta del trabajo del
líder y es muy posible que no sea la más importante. Explicaré por
qué.
Hasta mediados del siglo pasado el tema de liderazgo no recibía
mucha atención de quienes dirigían las grandes empresas.
Buscaban la eficiencia y con la llamada “gerencia científica” de
Frederick Taylor, creían haber encontrado las técnicas para hacerlo.
Cuando en 1957 salió un libro titulado Liderazgo en la
Administración del sociólogo, Philip Selznick, ni ellos ni la comunidad
académica prestaron mucha atención.
Selznick planteó la idea poco convencional de que la verdadera función
del líder es infundir valor en su empresa, convirtiéndola de una
simple organización a una institución, con un “carácter” distintivo. No fue
hasta 25 años después, con La Búsqueda de la Excelencia por Tom Peters y
Robert Waterman, que las ideas de Selznick tuvieron eco.
El mensaje es sencillo: no hay que prestar atención solo a los
resultados, sino también en cómo se consiguen esos resultados. El “cómo”
puede ser aún más importante que el “qué”. Tiene que ver con cultura, y es
más duradero.
Ahora entra Ram Charan, con El Arte de la Ejecución en los Negocios,
escrito con el ejecutivo exitoso, Larry Bossidy.
No conozco a nadie que entienda el liderazgo mejor que Ram Charan,
quien ha dedicado años de su vida asesorando a los líderes empresariales
más exitosos del mundo.
Basándose en su experiencia, propone siete conductas que comparten los
líderes que logran resultados: (1) conocen a su gente y a su negocio;
(2) insisten en ser realistas; (3) fijan metas y prioridades claras; (4) dan
seguimiento a las metas; (5) recompensan a quienes hacen las cosas; (6)
amplían la capacidad de la gente y (7) se conocen a sí mismo.
El método
Más de la mitad de estas conductas tienen más que ver con el “cómo” con
el “qué”. Siguiendo estos consejos Carlos Ghosn, el libanés-francés nacido
en Brasil quien rescató el gigante japonés Nissan de la casi bancarrota,
pasó sus primeros tres meses en la empresa “conociendo a su gente y a su
negocio” a pesar de conocer muy bien la industria automotriz.
Fue una inversión crucial encontrar a la gente que hace las cosas para
ampliar su capacidad y recompensarla. En apenas tres años había convertido
las pérdidas en ganancias, con un margen operativo superó el margen de su
principal rival, Toyota.
Esta clase de liderazgo es poco común en las empresas. Hay
demasiada prisa; pocos nuevos CEO invertirían su primer trimestre de trabajo
conociendo a la gente. Esta obsesión con la velocidad puede producir
errores.
Como nos advierte Frank Portnoy en el nuevo best-seller, Wait: The Art
and Science of Delay (Espere: el Arte y la Ciencia de la Demora), es más
importante hacer las cosas bien que hacerlas primero.
Esto implica hacerlas de una manera que fortalezca y que no debilite la
capacidad e iniciativa de las personas en todos los niveles de la
organización.
Cuando un supervisor en Chaparral Steel, la mini-acería más rentable de
su época, faltaba al trabajo no era sustituido por otro supervisor sino por
un trabajador de línea con potencial de liderazgo. Esa práctica
costaba algo en la pérdida de eficiencia a corto plazo, pero estaba
desarrollando capacidad humana.
Las mejores empresas en América Latina están comenzando a prestar
atención a ambas facetas de liderazgo.
Un grupo empresarial salvadoreño incluye el tema de valores en la
evaluación de los ejecutivos.
Una empresa de alimentos y bebidas, de propiedad centroamericana, mide el
desempeño respecto al valor social, el cual incluye el desarrollo humano y
el servicio a la comunidad. A los CEO de estas y otras empresas con
prácticas similares les pregunté qué harían con un gerente exitoso en
el cumplimiento de sus metas de trabajo, pero cuya conducta no era
consistente con los valores de la empresa.
“Le daríamos retroalimentación” fue la respuesta unánime. En todos los
casos era claro que si el gerente no cambiaba, no tendría futuro en la
organización.
Las dos facetas de liderazgo son los resultados y la infusión de
valores. Sin la segunda, los éxitos son pasajeros, de corto plazo.
Sin la primera, se corre el riesgo de no llegar al largo plazo. Por eso,
es tan importante planear las “victorias tempraneras” que habla el experto
de la transformación organizacional, John Kotter, en su clásico Leading
Change, pero sin perder la visión a largo plazo.
El líder eficaz tiene la capacidad de enfocarse tanto en los
resultados tangibles como en infundir y proteger los valores que son menos
tangibles.
